Artikel

Offentlig innovation: Hvor fanden er fronten?

Artiklen er skrevet af Andreas Hjorth Frederiksen og er udgivet på VidenDanmark 28. februar 2012.

Der bliver råbt på innovation i det offentlige. Det offentlige – og de offentlige medarbejdere bliver ofte beskyldt for ikke at være udpræget innovative. Flere eksperter taler ligefrem om non-innovation i det offentlige. Og der er måske nok noget om snakken. Men det er ikke medarbejdernes skyld.

En årsag til manglende innovation er naturligvis organiseringsformerne, som offentlige virksomheder er underlagt, hvor placering af ansvar dybest set er væsentlighedskriterium nummer et.

En anden årsag, som til tider bringes til torvs, er medarbejdernes og deres manglende omstillingsevne. Søren Kierkegaard lagde pen til udsagnet ”Alle vil udvikling, ingen vil forandring,” som ofte klistres til dem, der arbejder i forreste kæde af de offentlige tilbud.

Dertil kommer selvfølgelig, at udvikling koster tid og dermed penge. Det er derfor nærliggende for enhver af os, der for eksempel har pårørende på plejehjem at kræve, at omsorgspersonalet skal bruge deres sparsomme tid på at give de ældre mad og pleje frem for at sidde med krea-hatten på og innovere på post-its.

Frontinnovation
Men frontmedarbejderne ligger inde med værdifuld viden og information, fordi de er tættest på de mennesker, som de offentlige indsatser skal hjælpe. Og de har uden tvivl kompetente ideer og forslag til, hvordan disse indsatser kan forbedres. Og blandt disse forslag er der uden tvivl også bud på radikale forandringer til det bedre – i både kvalitet og ressourceoptimering. Lad os kalde det for frontinnovation.

Vi ser ofte, at tiltagene til innovation på de offentlige tilbud kommer oppe fra eller ude fra. Oppe fra, når de kommer fra det politiske niveau og forvaltningen. Ude fra, når det kommer fra konsulentorganisationer og andre eksterne innovatører.

Ganske ofte – men bestemt ikke altid – har denne innovation ressourceoptimering eller effektivisering under indpakningen. Og det er jo gode ting, kan alle vel blive enige om. Men de viser sig også, at nedskæringer, sammenlægninger og afskedigelser ofte bliver følgerne. Det ved om nogen netop frontpersonalet.

Derfor er der en naturlig modstand ned ad i den offentlige organisation.

Frontpersonalet og deres decentrale ledere har oftest ønsker om øget plads til faglighed, kvalitetsforbedringer over for borgerne og bedre arbejdsforhold, hvilket bliver deres udgangspunkt for innovation. I forvaltningerne og på det politiske niveau opfattes det alt sammen som noget, der koster flere penge på nogle meget pressede budgetter.

Derfor er der en naturlig modstand op ad i den offentlige organisation.

Innovationsbarrierer
Begge ender af den offentlige organisering har således modstand mod hinandens innovationsintentioner – selvom alle vel sagtens ønsker den bedste kvalitet og faglighed leveret med den størst mulige omkostningseffektivitet. Det er et paradoks, som formentlig skyldes formidlingsbrist, fordomme og dårlige erfaringer – og som udgør en massiv barriere for innovation.

Set fra frontpersonalets perspektiv kan medarbejderne frygte, at deres innovationer vil blive ”misbrugt” til omkostningseffektivisering, selvom udgangspunktet var kvalitetsforøgelse. Udvikler de derfor metoder, der giver bedre service til borgeren for samme midler, risikerer de, at denne forbedring vil medføre nedskæringer på kort eller langt sigt. Og måske har de ligefrem erfaret det. Dette er en alvorlig barriere.

Endnu en alvorlig barriere for frontinnovation er de decentrale ledere. Disse ledere står i et presset krydsfelt mellem en praktisk virkelighed og en halvteoretisk forvaltning, der operationaliserer ideologisk-politiske ændringer.

Innovation kræver fejl og risikovillighed
Der kan formentlig ikke herske tvivl om, at de decentrale ledere oftest er på frontpersonalets side, og ligesom dem har et kvalitativt og fagligt udviklingsfokus – ikke mindst fordi de oftest er fagfæller med deres medarbejdere. Og de ser det som deres opgave at ’oversætte’ innovation oven fra til mere spiselige forandringer. Men disse gode intentioner er blot endnu en barriere for innovation, som dermed i bedste tilfælde bliver til drypvis udvikling og i de fleste tilfælde bliver til det rene ingenting.

Canadiske D. Stuart Conger, der i en menneskealder har arbejdet med offentlig innovation, vurderer i sin artikel ’Social Innovation by the Public Service Frontline’ (2011), at kun 5 % de decentrale ledere i Canada er tilstrækkelig risikovillige og taktisk stærke til at støtte frontinnovation. Samtidig må vi erkende, at ikke alle frontmedarbejdere har innovationstalent, og der skal derfor et mindre mirakel til, før den innovative medarbejder matches med den innovationsparate og risikovillige leder.

Når man tjener skatteyderne og bruger deres penge, skal der kunne placeres et ansvar, hvis der sker fejl. Den offentlige organisering er derfor i meget udstrakt grad en nulfejlskultur. Som serviceudbyder er det et fantastisk aktiv, men det er dræbende for innovation. Innovation og opfindelse handler netop om systematisk at forsøge, fejle og lære. I en nulfejlsorganisation kræver innovation derfor risikovillighed fra individer, idet organisationen ikke påtager sig dette ansvar.